Este 2 de Junio primer examen PBT en la certificacion Six Sigma Green Belt (CSSGB)

Introducción

En las organizaciones de hoy en día, con escasos márgenes de maniobra en los negocios, se hace necesario ser más eficientes con el uso de los recursos, buscando fuentes de ventajas competitivas a través de nuevos proyectos estratégicos y la búsqueda del valor hacia los clientes con proyectos de mejora en los procesos productivos. Por tanto, la gestión del portafolio se está convirtiendo en imprescindible. No se trata ya de “optimizar”, o “aumentar eficiencia”, sino de sobrevivir en un mercada cada vez más competitivo.

La pregunta que se realizan muchos directivos de las diferentes empresas ¿Por qué muchos proyectos siguen fracasando? o ¿Por qué aún no agregan valor?, tiene que ver con que quizá no se ha entendido aún que no siempre el éxito de los proyectos es el éxito del negocio o de la organización. Debería serlo, pero no siempre lo es. Y no lo es porque a veces hay una desconexión entre las metas y objetivos estratégicos de la organización y los proyectos que se ejecutan. Dicho de otro modo, la estrategia y la ejecución no siempre están en sintonía.

Para un jefe de proyectos quizá su proyecto es exitoso si termina a tiempo, dentro del presupuesto, según el alcance aprobado, y cumpliendo otras restricciones como podría ser por ejemplo la calidad. Sin embargo, el mismo proyecto que es exitoso para el jefe de proyectos, puede no serlo para el gerente general de la empresa si el proyecto no tiene ningún retorno sobre la inversión o si no entrega los beneficios (financieros o no financieros) y el valor que prometió generar.

Esta desconexión puede reflejarse en los proyectos que una organización realiza. A veces los proyectos surgen por capricho, otras veces por la decisión de alguien que tiene los recursos para financiarlos o el poder para definirlos. Pero nos urgen porque sean los proyectos que más valor le agregarán a la organización o los que ayudarán a implementar mejor la estrategia.
La desconexión no es solamente con la estrategia, sino también con la realidad de los recursos disponibles. Es impensable lograr todos los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y de otras restricciones, cuando se maneja un volumen increíble de proyectos más allá dela capacidad que se tiene de ejecutarlos.

La gestión de proyectos y programas es crucial pero no suficiente. Para ejecutar los proyectos que contribuyan con el éxito de la empresa, necesitas de la gestión de proyectos y programas, así como de la gestión de portafolios. Para incorporar la gestión de portafolios, una organización requerirá de nuevas prácticas, roles y responsabilidades, ya que esta es una disciplina más amplia que la gestión de programas y proyectos. Afortunadamente, las organizaciones se están dando cuenta que la gestión de proyectos y programas es sólo una parte de la ecuación y que necesitan también de la otra parte.
“La gestión de proyectos y programas se enfoca en hacer las cosas correctamente, mientras que la gestión de portafolios tiene que ver con la combinación de hacer las cosas correctas correctamente a nivel colectivo” un dato estadístico representativo es que el 35% de las organizaciones de alto rendimiento posee un alto nivel de madurez en gestión d portafolios .

Objetivos generales

  • Comprender los fundamentos de la administración estratégica y la interrelación entre la estrategia organizacional y los proyectos emprendidos por la organización para establecer fuentes de ventaja competitiva.
  • Comprender los fundamentos de la formulación de los proyectos de inversión y establecer una metodología para formular proyectos desde la producción de ideas hasta la toma de decisiones de inversión en la empresa.
  • Comprender las diferentes técnicas y herramientas para la evaluación económica financiera de proyectos de inversión, proyectos de reemplazo, proyectos de ampliación de la capacidad instalada y proyectos de desinversión.
  • Establecer un marco de referencia para la gestión de portafolios dentro de la organización utilizando los procesos adecuados para guiar la selección, priorización y balance del portafolio, para asegurar su alineamiento con los objetivos y prioridades de la organización.

Perfil Profesional del Graduado

El egresado del posgrado será capaz de utilizar las mejoras prácticas indicadas por el Project Management Institute, para administrar los portafolios de proyectos de una empresa sin importar el tipo de industria y actividad económica en el mercado utilizando las diferentes herramientas informáticas idóneas para gestión de portafolios.

Perfil Laboral del Graduado

El egresado del posgrado podrá desempeñarse en los siguientes puestos:

  • Administrador del portafolio de proyectos
  • Analista de inversiones estratégicas
  • Ejecutivo de créditos corporativos
  • Gerente de planificación estratégica
  • Gerente de la oficina de dirección de proyectos
  • Docente de gestión de portafolio de proyectos

El curso está confeccionado para un total de 160 horas contacto impartidas en 16 encuentros a través de cuatro unidades 1). Planeación estratégica; 2). Formulación de proyectos de inversión, 3) Evaluación económica de proyectos y 4). Gestión del portafolio de proyectos.

Contenido del Curso

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Acerca de PMC

PMC. Es el primer colegio de gerencia de proyectos conformado por gerentes de proyectos, alineados y certificados por el Project Management Institute (PMI.ORG)

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